Shell's Home

Jul 18, 2013 - 1 minute read - Comments

公司的导向

客户导向

最初级的公司,是基于客户导向的。所谓客户导向,就是“客户要什么我做什么”。

从服务型公司来说,这也没什么错。但是IT界挣钱的主要秘诀是边际成本递减效应。同样开发成本,如果一家公司用,也许要亏本。但是100家公司用,不但价格大幅下降,还能海赚一票。因为从第二家开始,就没有了研发成本,只需要营销就好了。这就是复制的边际成本递减效应。而基于客户导向的公司,很难做到边际成本递减。为了一个客户的需求,不得不委曲求全,在产品里面反复做出修改。

也许很多甲方在这里会不平。“我提要求有什么错?”,“我出钱的!”。是的,从甲方角度,这些都是合理的。甚至从服务的角度,有这些也是好的。然而从产品角度,对各种业务场景(尤其是非预想的业务场景)的适应,会严重冲击核心系统,造成维护困难。明明90%的客户只用10%的功能,但是还是要维护所有功能。而且每次修改一点功能的时候,都要大幅动全身。由此,不能将第二家客户的研发成本压到最低,导致边际成本递减不下去。

在技术导向公司内,最“明星”的职位是项目经理。他需要负责项目的前前后后各种方面,并且直接关系到项目是否成功。公司离开任何一个程序员(甚至包括老板)都可以运转,但是离开项目经理,目前他正在做的项目就无法完成了。话虽如此,大部分项目经理的日子过的也很苦。因为客户并没有什么特别的理由需要选择你。多个项目组竞争的结果就是低价开发和高价维护策略。

大部分的客户导向公司,在开发系统的时候往往会采取低价策略,有的时候甚至会亏本。然而在维护和后续开发的时候,会提出各种加价要求。因为客户一旦采用系统,就很难将原有系统直接切除。因此反过来,客户往往在提出需求的时候,必尽必全,力求毕其功于一役。这反过来加剧了系统共性提取的难度。

大多数老板对客户导向的问题一清二楚,所以很多人都想做产品。然而不是每个人都能成功的做出产品来。东西不够牛,在营销阶段客户就会选择定制性更好一些的公司。最后为了抢客户,从市场导向沦为客户导向,从把握客户变成被客户把握。

市场导向

市场导向的公司比客户导向好一些。他们提出客户中共性的部分,做到最好。由于他们是最好的,因此只做一些小的改动就可以迎合大部分客户。由此,他们可以在市场中尽情的攻城略地,日进斗金。客户导向的公司无论是在成本上还是在口碑上,都无法和市场导向公司相竞争。

能够完成市场导向的核心在于两点。首先是对客户共性的把握。如果不能把握客户中具有共性的部分,就无法开发出通用性的产品。其次是产品的易定制性。无论产品的共性多强,定制还是无法避免的。如果不能将定制隔离在产品主线之外,就又会沦为各个厂家的代工商。

市场导向公司往往会采用“封装层二次开发”的手段来实现上述两点。首先基于客户的共性需求开发出一个基础平台,然后在基础平台上做第二次开发。甚至由于二次开发技术要求低,利润率低,因此往往会被外包出去。

在市场导向公司里,最“明星”的职位是产品经理。由于不能盲从于客户的需求,因此产品经理必须了解客户,从客户的共性入手,提取需求,引导客户合理使用。

然而市场导向和客户导向的边界并不明晰。有的时候产品推出的时候预定是市场导向,封装层基础平台做的有模有样。但是在卖到一半的时候就开始狂改封装层。到最后一次开发量比二次开发还大,产品彻底做成一堆项目。这就滑回了客户导向。

营销导向

营销导向的公司常见于公众领域。他们做的是“谁都会做”的东西。但是通过群体营销手段,将这个东西推广到上千万客户面前。从而取得巨大的效益。营销导向公司的特征是市场预测和营销费用异常的高,有的时候干脆干的就是转手卖营销的勾当。

从技术上说,任何东西要做大都是有技术难度的。因此营销导向公司在做到一定规模前异常的轻松。基本上可以想像成拿现成的系统改一改,招几个人负责运营,然后狂打广告,最后坐地数钱。唯一的难点,就在这个狂打广告上。谁的广告,如何打,如何尽量少花钱多出名。这里有无数讲究。

然而一旦超过一定规模,就会立刻出现瓶颈。同时在线用户数无法增加,系统bug不断,经常崩溃。冯大辉说过一句,技术的作用在短期往往被高估,而在长期往往被低估。其中后半句在这种情况下异常显著。

当然,并不是所有营销导向公司最后都会死在技术上。有些公司有足够的远见,或者运气很好。在问题出现前,就开始策划和解决技术问题。这些公司往往在经历几次阵痛后,转型为了半营销半技术公司。甚至有些公司在主营业务之外,也把他们的技术服务卖给其他公司。

技术导向

技术导向的公司比市场导向更加强一些。他们追求的是“人无我有”。通过完成其他人短期不可模仿的功能,造成市场上没有其他选择的局面。只要你想用类似的东西,就只能找他们。

技术导向的公司必然是以程序员为导向的。也只有基于技术的公司,才可能真正善待程序员。甚至其中一些核心成员经常需要谈到分成或者股权,期权。逻辑很简单,如果某种技术只有一个人可以搞定,老板自然不希望这个人从手里流失出去自己单干。他必须提供和单干差不多的福利(当然,是去除经营的风险后)。

具体提供分成,股权,还是期权,取决于技术的“保质期”。如果技术在短期(半年或者更短)内是不可复制的,但是一定时间后必然可以复制。那么一般是提供分成。如果技术成员需要为公司的长远考虑的,或者技术在长期(一年到三年)是不可复制的,那么一般提供股权期权。三年以上不可复制?这种神人一般都被大公司当宝一样供起来了,你没机会见到的。

产品导向

产品导向是个奇葩的情况,一般很少见。只有对产品理解到一定深度,同时公司大到一定程度时。才能自如的驾驭技术,将一项项技术当作组件一样组合,产生影响世界的东西。在这里,最重要的并不是“拳头技术”,而是已经存在的技术的组合和发挥。

目前最知名的产品导向公司,就是前苹果。