程序的生产管理本质上说应当可以纳入生产管理中，然而程序毕竟是一种特殊的产品，因此程序的生产管理也有其特殊性。下面贝壳从小到大阐述一下个人对生产管理的一些想法。当然，30人以上的团队规模贝壳根本没有碰到过，因此就不予置评。

首先我们从软件的生产流程开始论述，当然你可以没有流程，然而你不能没有过程。没有流程叫做不正规，低成本和高效率，没有过程……没有过程我也不知道你怎么做的，直觉？

管理的头一步是计划，软件生产的头一步是调研和需求分析，然后是紧密关联的系统构架，包括构架选择和结构设计。调研的典型情况是回答以下问题，软件为了谁而做(Who)，设计周期和维护周期是多长(When)，软件的适用范围(When)，软件的意义和核心价值(Why)，软件要达成什么目的 (What)，如何设计达成这些目的(How)。这些问题中，要达成的目的和如何达成是核心。而后通过详细的讨论，得出到底要做什么东西，具备什么功能，以及一些细节问题。这时期形成的是软件需求分析报告和软件需求说明书。需求说明书的尺度是一个很难把握的问题，一般来说，需要灵活对应市场反馈的软件，需求说明书不用过早细化，反之则可以早细化一些。开发人员多，结构复杂的系统，设计说明书必须详尽，反之则可以简单一点。不过如果忽视甚至无视需求说明书，或者将需求说明书仅仅作为一个官样手续的团队，必定会在后面吃大苦头。如果要规避需求说明书，也并非不可以。贝壳会在最后描述一个原型系统方法，来规避灵活和不确定的需求对需求说明书的挑战。然而注意，这只是需求说明书的形成手段，本质上是以程序员和最终用户的互动来清晰需求，同时潜在的让程序员熟悉需求。并非真的不用讨论和细化需求，更不是提倡做项目不出需求说明。

项目的构架选择是在基本明确需求后做的事情，这个阶段主要明确以下问题。是单机软件还是群体软件，C/S还是B/S，.net还是java还是 C，Windows还是Linux。中间是否使用ORM，使用的话怎么设计细粒度表，不使用的话怎么使用冗余设计。结构设计和构架选择互相分离又紧密结合，结构理论上是脱离构架的，然而某些结构就必须适用某些构架(例如如果用了事务明显就不能用mysql，性能会差死)，某些构架则要求你特殊设计结构。结构设计是系统一个非常广阔专业而复杂的问题，有兴趣的可以看系统结构和构架的一些书，还有设计模式和UML的，这里就不细说了。

在系统完成结构设计后，就开始系统的编码过程了。而项目时间确定，到这个时候才有依据。粗说是编码过程，其实又细分为构架实现，技术研发，编码，自测试，系统整合几个部分。结构设计完成后，抽象的结构必须经过严格定义才能进行使用，其中进行严格定义并且文档化的过程绝对不要轻率处理。如果是大型团队，应当指定一个人负责结构定义的维护，并指定几个技术骨干来讨论定义，讨论修改。这个人需要处理每一个对结构修改的请求，分辨是否应当修改结构，并且交给骨干团队讨论。讨论确定后，对定义进行修改，修改定义文档，并且通知所有部门进行修改。

当结构定义后，系统的框架模型已经清晰可见了，剩下的就是编码了。可是否能进行顺利编码呢？未必可行。因为实际上会在过程中碰到很多技术问题。例如需要使用以前没有接触过的框架和组件，需要对抽象数学模型提出可行算法等等。这些问题如果不先行解决，后面的编码无法顺利进行，技术骨干的最主要作用就在这里。在他们解决技术问题后(或者，更经常的，在中间提出的问题被他们解决后)，系统就进入了编码阶段。编码阶段的代码一般来说会有不同级别的自测试，从最简单的写个小程序到最复杂的单元测试+冒烟测试，按照项目的级别具体分析。不过即使是再小的项目再小的模块，一般写一点代码就写个小片断测试下是否可行是最基本的常识，除非你能保证所有程序不论大小一次写对。在完成自测试后，还需要整合入系统，并可能伴随冒烟测试。如果结构设计良好，这个阶段会非常顺利，甚至不出现什么大的问题。反之，如果结构散乱，不用到客户那里，在这步就会碰到非常大的阻力。

在完成主程序的编码和整合后，项目进入收尾阶段。一般是漫长的测试和后续工作，主要包括叠代测试，性能分析，编写使用手册和编码手册，编写项目的技术分析，系统分析报告和各种材料。在这个阶段最主要是要通过测试，先于客户找出错误，并且逐步修改掉。良好的测试结果应当是逐步收敛的，当你看到一个逐步发散或者不稳定，根本没有规律的测试修改结果时，你的麻烦就大了。这通常是因为没有构架，构架错误，中间有不适应构架的修改，构架变化，核心算法错误，需求浮动太大等根本问题所导致的。当然，在测试的同时还要进行全面的文档化过程。

在测试和交付后项目是否结束呢？恐怕还没有。下面是漫长的客户服务期，需要收集和分析客户反馈，进行持续改进。不过那就是后面的问题了。下面我们按照团队的大小来逐步讨论团队的分配和任务。

首先是从一人团队开始，当然，如果也能叫团队的话。作为一人团队，也就没有什么分工问题。文档化要以轻量为主，方便自己日后理解，除非是客户特别需求。

而后是典型的一个团队，一个PM带几个技术，可能还有外面的美工支援什么的。人数不超过五人，不分组。这里前期的需求/后期文档都要由PM完成，程序员主要注重编码和测试(尤其是单元测试)。如果时间充裕，建议一些专门编码一些专门测试，这样可以有效保证代码质量。互相的沟通以开会为主，信息的沟通要诀是让每个人都知道别人的事情，尽量多的向别人传递信息。

再下面是一个典型的“大”团队，两个PM带四个程序员四个测试，其中有两个以上技术骨干，再加上一个专职美工和专职的UI Design(或者两个美工，基本差不多)，8-16人的“大型”团队。说大型是因为这个团队开始内部就要分工协作了，加引号是因为……即使10个人，基本也就刚够分工的底线而已。

贝壳个人建议，除开美工等支持岗位，将这种团队分成三个部分。一个是PM组，负责和用户沟通协调，产生需求文档，盯项目进度，调度程序员，产生用户文档，产生其他材料。这组PM不要求高技术，对于技术建议会用，但不用精通(最好也别精通，业务骨干做PM是非常浪费的)。但是对于沟通技巧，协调能力和领导能力要求非常高，也要求有相当的文字功底。毕竟他们是要和客户沟通的人，要是鸡同鸭讲就麻烦了。和客户产生矛盾，文档写不好，更是麻烦中的大麻烦。由于协调要求非常高，因此PM组强烈建议至少两人，手机24小时开机！建议设立正副职，采取正职负责，副职挂钩的方式。

第二个团队是研发组(Dev)，至少一个技术骨干带队。这组需要负责编码，自测试，系统整合，出开发文档，出技术文档。对于他们要求是沟通能力过关，程序编码效率高。对于系统经验，思考方式的全面和独特没有特殊要求。一般经过培训的新程序员就可以在研发组中担任工作。他们年轻力壮精力旺盛，相对编码效率比较高。不过如果有条件，还是用比较有经验的程序员比较好。在系统的整合测试，返工引发的效率低下控制方面会有相当的好处。

第三个团队是测试组(Test)，至少一个技术骨干带队。这组要求负责系统的叠代测试和性能测试，可能还要帮助编写用户文档，进行项目实施，培训和售后支持。这组人的要求是工作勤奋(叠代测试的工作量是非常高的)，技术过关(否则无法发现一些问题)，系统经验丰富，思考问题全面而独特。因此强列建议由最强的技术骨干和一帮能吃苦的年轻人组成。一般来说测试组和研发组的人员比例在1:2到1:1之间。如果小于1:2，那么会发生测试不充分的情况。如果大于 1:1，只要成本允许，到是强烈支持。

最后一个团队(有人算了算……怎么还有)，是系统的管理组。负责项目的构架选择，结构设计，时间节点认定，人事事务，开发成本控制，技术研发。这个团队有非常高的技术能力，管理能力和执行权限，一般由主PM，研发组和测试组骨干，客户代表，公司代表(多数和主PM是一个人)组成。主要是要对项目过程的监控，项目中人员权限的分配，核心技术的研究和管理进行处理。这个团队等若公司和客户的联合代表，对项目负全部责任。

对于30人以下的团队，估计可以按照比例放大组规模来使用同样的组织结构。不过如果再大，同样结构就不合适了。这主要是因为同一个组中的信息是互相完全流通的，超过10人的组会造成非常高的沟通成本。这时候一般是分解系统结构，分解研发组和测试组。将一个大型系统分解为两个或者多个独立的部分，让每个组分别研发和测试。这样可以避免每组内的信息沟通成本过高，可对文档的严密性和规范性提出了更高要求。通常来说，拆分方法有按照功能和按照构架。即按照功能划分出一个一个的业务模块，每个组开发一个完整的业务模块。和按照构架层次分为数据库组，业务逻辑层组和客户层组。通常来说，我支持以业务为主的拆分方法。因为此时组已经够大，让一个组精通所有层次不难。但是让所有组全部完整了解需求可就很难了。

对于这种成规模的开发，注重的主要是两点，文档和测试。最高的要求(也是我认为最好的褒奖)是及时的文档和全面的测试。此时的难点在于，研发过程中程序员经常为了修补问题而修改代码，但是忘记修改程序文档。或者需求变更后PM改了需求说明，通知了Dev，但是忘记通知Test。又或者通知了Test，但是忘记修改用户手册。因为诸多文档其实是对同一内容的不同描述，所以相互具有关联性。其中之一变化经常导致其他文档落后陈旧，而且版本不统一。

测试应当贯穿正规研发过程。从程序员实现一个个功能起就应当开始叠代，直到项目完成后。并且bug的管理应当和需求管理合并，成为几个组沟通的核心。测试的时候一定要注意充分测试和叠代测试，不要象微软一样弄出新的补丁补出老Bug的状况。

下面贝壳讲以下系统原型法，其实这个就是业界常说的敏捷开发。系统原型方法是指以构建非常简单的系统，实现非常核心功能的原型系统为基础，逐步推导出正规系统的功能和需求的系统分析方法。主要适用于系统需求不清晰，分析困难，开发周期短，程序员数量适中的项目。如果上述条件不成立，那么建议不要使用原型方法。

原型法的头一步是分析需求，不用说不确定的，就说为了实现业务目的(至少这个应该知道吧？)需要哪些功能。然后实现一个可用的，不用很美观，不用性能优化的系统。有了这个系统后，客户可以逐步分析使用这个系统哪里不方便，而后交给程序员改进。逐步反复，直到客户满意为止。使用这个方法，客户和程序员间，程序员互相之间要保证充分沟通，文档可以容后再写(前期还不确定呢，怎么写？)。主要是注意逐个的需求管理和Bug管理，这正好和我上面说的合并管理对应。使用这个方法的好处是当不清楚需求的时候可以马上做，逐步清晰。过程比较直观，做出来东西比较实用，也节约时间。坏处就是会浪费一定的程序员人力，而且一个没控制好就一直改一直改不知道哪里是头了……

当前国内软件业企业的几个问题就是，不注重需求，不注重测试，不尊重专业，不尊重规范，不培养人才，不积累技术，不重视信誉，不打算做事。下面贝壳逐个细说。

不尊重需求，一般来说，老板讲的时候都是需求为重的，可当客户需要变的时候，老板很容易同意需求变更(虽然我可以理解，做生意也不容易)。不尊重测试，做程序的非常理解测试的重要性，然而老板却认为那个岗位可以随便找个人来做。实际上，测试是一个非常专业非常流程化非常严密的东西，测试的主管最好是公司里面最有经验的人。同时，还有不尊重专业的问题。并不是说老板干预程序员的决策，而是很多时候老板根本不了解技术骨干和PM，测试的区别。让技术骨干来做策划，或是负责、或者主导和客户沟通，这都是超级缺乏效率的做法。至于不尊重规范，事先划定的流程，在遇到重大问题的时候，往往就变成了废纸一张。到不是说在重大问题前非要坚持僵硬的步伐，可一个项目一半时间都是重大问题，这就过分了把？先说了项目过程中要推进知识积累，推进技术交流，推进这个推进那个，等项目一忙就全飞了。

同时由于程序员的超高流动率，当前中国的程序界有一个非常不良好的风气，公司基本不培养自己的程序员。都不知道公司是否能开到明年呢，培养了做什么呢？这点在大型公司就比较好，无论什么情况，基础的内部交流总是保证的。只要签长约，多数可以弄到一些培训。中小公司不培养人才一方面是没有必要，另外一方面就是没有能力。于是程序员就被迫自我培训，自学或者脱产参加培训。付出了成本，自然要赶快跳到能实现价值(能把钱赚回来)的公司里面去。中小公司为人员流动付出巨额成本，而且很多都根本无知觉。

举贝壳公司的例子吧。因为发展需要，今年年初公司曾大型招人，C#程序员，结果可用者寥寥无几，很多都是浮夸碰运气的。以至于一天面试十多个人，竟然一个备选都没有的情况经常发生。一个人过来投简历，硕士，要价10K多。不说公司能否负担，看了看做的题目，算法题还不错，C#技术，解决实际问题都一塌糊涂。这种人招进来差不多就是研究算法写Paper的主，要做程序还得培训一下。还有一个人，我前周刚刚送走，转眼又回来，估计是批量投简历的时候忘记筛公司了。还有一个项目经理真的是不错，讲起问题来很深入，经验丰富，可老板认为用不到，贝壳一点办法都没有。由于人员仓促到位，我们在开发后期付出惨烈代价！有一个程序员从到岗到离开公司，最大的贡献就是拖了三个多月的进度，因为他连static函数干吗用的都不知道。还有一些人，很适应岗位，可做不到多久就走了(当然，这是有各种原因的，试用和刚满期的人走是比较正常的事情)。问题是，其他人就要重新接手他的事情，等来了人再换手。这样的直接结果是什么呢？如果说项目拖延有一半是因为我们需求没做到位，另外一半就是团队的人才损失。如果在普通项目上碰到类似问题，来的人不能做事情，人员替换率高。那么本来能按时完成的任务就一定会延后，而且分析的时候很难直接表现出来，多数会被认为是工作效率不够高，工作态度不认真之类的(某种意义上也没错，毕竟不能做事的人，不是因为效率不高就是因为做事不认真)。不能留住人才造成的后果，是通过项目拖延表现出来的，使得公司往往失去了隐性可能的良好口碑。这种软性杀伤是非常致命的但是又是难以直接表现的。

如果说不注重人才，还怎么能积累技术呢？人是技术最主要的载体。尽管我们可以通过互相培训，技术交流，技术文档化来积累技术。但是如果没有老员工的指点，那么新员工是很难吸收企业的原有技术体系的。无法积累技术的直接表现有两个，一个是中国企业没有核心技术，另外一个就是掌握技术的人就卡了公司的脖子。可能有人会举出中国有多少专利多少成果。贝壳告诉你，按照贝壳做项目的经验，那个多数都是项目做好了用来表功的牌坊。很多技术都是公司不敢给个人，个人不敢给公司，因为浮动率太高。许多真正有价值的核心技术往往是因为缺乏大公司(或者缺乏人)作为后台，而无法正式的走向商业化运作，更无法走向系统化理论化。因此中国不但缺乏真正的核心技术(我指能解决问题，有实现难度的技术)，更缺乏(这点可以确认)系统化理论化的技术体系。而掌握公司核心技术的人往往就能卡公司的脖子，尤其是技术都掌握在一个人手中的时候。并非说程序员都有坏心或者什么的，而是程序员有很多和老板不一样的想法(例如要重视测试，要重视专业等等)。当程序员觉得他是对的时候，为了和老板争辩，往往会使出走人的杀手锏。固然，公司是对产品拥有产权的。可是掌握核心技术的人不在，没有人能继续改进，研发新的产品系列，这不是要公司的命么？这时候老板就处于弱势的一方。从某个事情来说程序员往往是对的，可是从企业发展来说却绝非好事。

最后两个问题则是中国软件业更深层次的问题，不重视信誉，不打算做事。整天就想着前辈一夜暴富的事情，或者谁谁风投成功吃喝不愁的事情。根本不打算花心思将事业做好，而是设法请客招待人拉风投，找人做假买点击量买排名，花钱黑掉对手的网站，盘剥底层员工，炒作一些无聊的事情增加知名度。某种意义上说，这个才是中国软件业最大的毒瘤。