几乎每个公司的老总都有“事到临头才发现自己是公司最后一个知道的人”的杯具经历,因此几乎没有例外的,每个公司基本都有所谓的“恳谈会”,或者叫做面谈。基本就是HR,或者行政,对职员进行一对一面谈,试图找出些什么东西来。不过就贝壳自己的经历来看,这种恳谈会的作用非常小。一个公司的所有员工,一年谈一次,能得到一个有用的信息,算是运气不错了。

为什么恳谈行不通呢?因为阶级。恳谈会首先就分了两个阶级——老板和员工。我们知道不是老板的问题,作为恳谈的受益人,他们没道理刻意阻止恳谈的效果。唯一的理由只有一个——职员不愿意告诉老板一些有用的事情,他们说的都是可有可无的废话。其实细细想想也是当然的,因为老板是受益人的话,员工多数就是受害人了。大部分老板感兴趣的事情——心不在焉的员工,心怀鬼胎的管理层——在被老板知道的同时,都会受到惩罚。因此,从心理上说,恳谈会给员工的感觉永远是出卖。

在这种心理的作用下,员工会很快的形成攻守同盟。他们不出卖别人的秘密,同时希望别人也不出卖他们的,即使他们没有秘密。在这种情况下,使用奖励是愚蠢的。被奖励者无疑会成为告密者,然后收到大家的歧视和排挤,迅速的消失。奖励与其说是鼓励恳谈,不如说是让员工坚定的不要开口——即使他们真的想说什么的话。即使是秘密的奖励,实际上也很难实行。如果真的有人做了,这个人你真的敢用么?

恳谈没用,那怎么办?基本是两个办法。一个是让部分员工以员工的身份收集信息,公布这件事情,同时不要公布他们的身份。这是一种古老的思路,其核心是威慑和平衡。员工而言,不知道这些人是否存在,他们会说什么,这会让他们不敢做一些太过明目张胆的事情。

当然,另一种更为有效同时也更为成功的思路是,取消老板和员工阶级。没有了老板和员工阶级,员工自然会说任何他们想说的事情。对公司不利,就是对他们自己不利,这样公司才不可阻挡。然而要达成这点,必须放弃很多东西。首先,作为老板,你再也不是公司的全权管理者。也就是说,你必须通过规则来控制每个人,而不是直接控制。而规则来自你和员工的商讨,而不是你的脑子。

区别?如果你看到一个上班打游戏的家伙,让他滚蛋了。你是对的,然而你是老板。如果你看到一个上班打游戏的家伙,你回去查了查,规则中并没有说不能打游戏。所以你在某个会议上说,我们最好不要这样,然后让员工讨论一下,什么时候可以打游戏,什么时候不可以。什么游戏是可以玩的,什么是不可以的,打游戏有哪些惩罚。那么你就是一个普通管理者。

听起来没有什么好处,而且罗嗦的要命?明明正确的事情,为什么不能直接做?可你知道,这只是把隐藏在台面下的东西端上来而已,管理者从来都不是神——甚至不是国王。你可以直接控制你的员工,也可以强行制定规则,大部分人也不会有反应。然而,当你的政策和现实差异越来越大的时候,你的员工离职率也会居高不下。过高的离职率会带来很多问题,当部门普通员工离职率小于10%每年的情况下,公司基本不会受到任何影响。当部门普通员工离职率超过20%每年的情况下,管理者的执行就会不太流畅,时断时续。当部门员工离职率超过50%每年,或者中级以上管理者每年离职超过10%的时候,公司大量资源会消耗在招聘,培训,交接等问题上,同时事务实行经常卡壳。当部门员工离职率超过100%(不要惊讶,这不是个铁道部的笑话),或者中层管理者离职超过50%每年的时候,公司基本失去功能。因此老外的罢工可不是闹着玩的。

和员工商讨规则,并且连自己也需要遵守规则,这在保证员工利益的同时,也让他们感到参与感。参与感会增加他们归属于这个集体的情感,从而帮助你发现和管理问题——一切都是自发的。更妙的是,即使薪水略低,员工也很少离职。当然,作为双刃剑,你要知道,有的时候员工会联合起来进行薪水谈判。如果双方都是理智的进行谈判的话,我相信对于一个健康的软件公司,这只会让他更健康。当然,更重要的是,你需要自己遵守自己的规则,让规则成为权威。