这次的题目是一个读者的问题，她的原文很复杂，我不记得了。我大致的理解是，在同一个领导下面的多个不同的组织间的合作，对其进行分析。

唔，怎么说呢，这个问题其实挺好玩的。我首先给没参加工作的同学们讲解一点基础常识，一般来说，公司/企业/组织，都是树形结构的，又非单纯的树形结构。所谓树形结构，就是一个头，手下有几个人，每个人负责一个方面。每个人又有一些手下，如此往复，就形成了一颗管理树。管理树的一个关键禁忌是越级，没有毕业或者刚毕业的同学千万要记牢，越级是很忌讳的，无论是哪个方向。如果你有个问题，需要向上反映，一定要经过你的直接领导，或者在你直接领导在场的情况下反映。而作为领导指挥下级的时候，也一定要交代他的直接领导，或者他的直接领导在场。通常你作为二层领导的时候，资历已经足够让你知道越级的害处。因此经常发生的问题是向上越级。

一般来说，这个管理树的层级越多，公司效率越低。你可以很容易的想明白，如果你对一个关键问题的报告，要通过20层领导才能递交给足够关键的人，你们公司的决策和反应速度怎么快的起来。但是反过来说，在节点不变的情况下，如果要降低树的高度，那只有在一个节点上挂更多的子节点，即一个领导需要直接管理更多下属，处理更多问题。

而更复杂的是，正统的树形结构，应当是由上级进行信息协调。但是为了增加效率，通常来说管理树还不是一个严谨的树形结构，而是一个网状结构。例如，理论上说，销售问题应当是由销售部门搞定的。但是销售中可能涉及很多技术问题，因此需要工程师来参与，而且是长期参与。因此我们有个职位，叫做售前工程师，专门负责这个问题。售前工程师属于销售部还是研发部负责呢？我们在行政级别上归属销售部管理，但是实际上这些工程师还要长期参与研发部工作，这期间他们实际上受到研发部管理。这就是所谓的交叉管理状况。

直观上看，我们很容易得出一个推论。当组织规模增加的时候，这些问题就会如同一团乱麻一般纠结起来。事实上也是如此，同样的组织结构，当组织规模增加的时候，效率一定是严格下降的。只是不同的结构下降的速度不尽相同。我们常听到小公司比较有竞争力，原因很大程度上是因为小公司只有职能和级别划分，而没有严谨的管理树。甚至有的时候，连职能和级别划分都没有。这种管理在感觉上会比较混乱，因此一般只能在大家都是哥们的时候用这招。

因此，很多大型公司采取的一种常见管理方式是组织化，OU。所谓OU，即脱离集团的直接领导后仍然可独立存在的组织。这些组织可能是控股公司，子公司，分公司，公司内部门，产品线，项目组，形态很多。OU化的核心意义是，为交叉管理提供了一个最大化边界，为集团管理提供了一个最小单元。由于集团管理的最小单元的增大，因此集团可以管理的规模也更加的大。通常来说，OU就是这么被理解的。

OU和正常的组织部分有几点不同。通常来说，OU有独立的财政系统，OU间互相是需要结算的，OU的老大是要部分承担OU的盈亏的。所以有的时候，你受某公司邀请前去开会，往往能看到组织者和行政部的人。行政部的人管理整个会议室，完事后是要管组织者结帐的——如果这个集团的行政部是独立的话。同样，如果OU总是亏，这个亏损就会被评估。老板会考虑，外包是不是更合算。如果是，这个OU很可能就被裁撤。

因此OU间的关系既是在同一个集团内的合作关系，也属于竞争关系。因此你可以看到，去年腾讯网的广告位放过淘宝，而不是拍拍。原因就非常简单。淘宝不是同一个集团的，走的是正对正的生意关系，一般来说给的钱更多。拍拍是自己人，老总为了省经费，总会想拉关系少给点。如果给拍拍不能带来现金，也没法带来KPI，那就给淘宝吧。这就属于集团内协调不善导致拆台的结果。

OK，上文废话半天，总算言归正传。在不同的OU之间，进行产品和技术合作，基本来说得依据OU的级别来细说。越是细小，合作越多的OU，其特性就越接近非独立部门。而越是庞大的OU，例如下属控股公司，就越接近独立公司。非独立部门间进行产品和技术合作的好处是，双方有充分的信任关系，因而双方可以充分讨论其中利弊，并且得到比较好的结果。而独立公司间，往往有互相不信任的情况（这个也看的，不少公司间的关系甚至好的工程师会互相为对方修bug），因此有些时候就很无奈的出现了纳什均衡。

这个现象其实正是OU所带来的双刃剑。越是OU化充分，公司的可管理规模就越大，但是手下间互相打架的情况就越严重。如果你愿意这么理解的话，红杉每年投了一堆风投，其中不少是做同一领域的。理论上你可以把这些公司都理解为红杉的下属，只是红杉没有参与管理——也没道理参与管理。这些公司间，不少是死对头。这正是最强的OU化和松散的外部协调管理所带来的结果。如果情况对红杉有利，他是否可以凭借庞大的股份介入，终止持有股份的几家公司间的对立呢？这会为红杉带来庞大的利益。这同样也可以看做是削弱OU，加强外部调整的结果。